За последние месяцы я всё чаще вижу одну и ту же картину в отчётах и разговорах с владельцами небольших торговых проектов: продавцы уходят в минус, хотя внешне у витрины всё выглядит «как раньше». Меняется не спрос как таковой, а правила и стоимость ошибок внутри цепочки поставок и учёта. На фоне этой перестройки многие предпочитают молчать о реальных причинах просадки, потому что стыдно, страшно и непонятно, что говорить команде. Разобрала главное, что важно понять заранее.
По данным отраслевых обзоров Uniseller в 2026 году фиксируется рост числа продавцов, работающих с убытками, и это связывают с двумя факторами: увеличением отказов от поставок на маркетплейсах и ужесточением налогового контроля. Это не «плохой сезон», а системное повышение издержек на каждом сбое, где раньше можно было пересобраться и выровнять экономику. Для человека, который ведёт операционку сам, это означает меньше права на импровизацию и больше цены у любой неточности в документах и логистике. Важно оговорить, что ситуация затрагивает не всех одинаково, потому что зависит от категории товара, модели поставки и зрелости учёта.
Отдельный маркер, который нельзя игнорировать, это рост отказов от поставок: индекс отказов увеличился на 12% за последний квартал, о чём пишет Uniseller. На практике такие отказы превращаются в замороженные остатки, дополнительные перемещения, пересчёты и непредвиденные удержания, а это прямой удар по маржинальности. Когда продавцы в минус причины часто ищут «снаружи», но реальный источник бывает в том, что цепочка поставки стала менее предсказуемой. Для маленького бизнеса это означает необходимость считать сценарии заранее, а не постфактум.
Параллельно усиливается контроль прозрачности операций: ФНС тестирует «сквозной» контроль, и требования к корректному отражению оборота становятся выше, чем раньше. Я осторожно формулирую, потому что речь идёт о тестировании и постепенном расширении практик, а не о едином новом правиле, одинаковом для каждого. Однако общий смысл понятен: несостыковки в учёте, «серые» зоны и неполные первичные документы теперь быстрее становятся проблемой, которую сложно закрыть задним числом. И здесь продавцы уходят в минус не потому, что «всё запретили», а потому что раньше часть управленческих решений держалась на удаче и допущениях.
Ещё один тренд, который отмечает Uniseller, это уход части продавцов с крупных платформ из-за новых тарифов и условий, и это ведёт к перераспределению долей и конкуренции внутри оставшихся ниш. В такой среде растут ставки на продвижение и аккуратность расчётов, а цена входа для новых карточек становится выше. Для действующих селлеров это означает, что прежние «плюсовые» товары могут внезапно стать пограничными по рентабельности. Молчание о причинах в этих условиях становится защитной стратегией, но оно же мешает быстро перестроить модель.
Здесь мы подходим к главному, что я вижу в своей практике как коуч: за сухими цифрами всегда стоит живой человек, который одновременно тянет продажи, поставки, поддержку и расчёты. Когда система начинает давать сбои, психика выбирает не анализ, а сохранение лица и попытку «дотянуть» до привычного уровня выплат. Внешне это выглядит как активность, а внутри растёт усталость и сужается внимание к деталям. Именно так бизнес начинает проигрывать не рынку, а собственной перегрузке.
Почему об этом молчат чаще всего, хотя факт убытков уже очевиден в отчётах и остатках. Признать просадку означает признать, что прежняя картина мира устарела, а вместе с ней и управленческие привычки, которые раньше приносили заработок. Добавляется страх выглядеть непрофессионально перед партнёрами, подрядчиками или командой, поэтому разговор откладывается до последнего. В итоге продавцы в минус причины формулируют очень общо, а точку приложения усилий не находят.
Ещё одна психологическая ловушка, которую я вижу регулярно, это надежда, что «ещё один завоз» или «ещё одна акция» исправят экономику без пересборки процессов. Так человек подменяет управленческую работу тактическими действиями, потому что так проще снизить тревогу. Но если растут отказы от поставок, меняются тарифы и повышается требование к прозрачности, то тактика без новой модели начинает ускорять кассовые разрывы. Взрослая позиция здесь не в самокритике, а в дисциплине проверок и решений.
Если ваша задача как избежать убытка, начните с ревизии внутренней кухни, а не с поиска «волшебной» внешней причины. Проверьте, где именно возникает минус: в закупке, логистике, хранении, продвижении, возвратах или в учёте удержаний, и зафиксируйте это цифрами на уровне одной единицы товара. Затем пересоберите регламент поставок и контроля документов так, чтобы сбой был заметен в течение недели, а не в конце месяца. В моём Telegram-канале я даю рабочие шаблоны разборов и примеры управленческих решений, которые не помещаются в короткий текст, включая то, как разговаривать с командой без взаимных обвинений.
Следующий шаг, который снижает риск, это диверсификация каналов сбыта, чтобы один маркетплейс не был единственной точкой опоры. Это не про распыление, а про управляемое распределение: два канала с понятными правилами часто устойчивее одного, который меняет условия быстрее, чем вы успеваете пересчитать экономику. Типичная ошибка на этом этапе это «переехать» без математики и повторить старую модель на новой площадке, не учитывая комиссии, логистику и требования к контенту. Навык, который остаётся с вами надолго, это привычка регулярно пересчитывать рентабельность и держать прозрачные коммуникации внутри команды, чтобы проблемы не прятались под ковёр.
Когда продавцы уходят в минус, важнее всего не искать виноватых и не притворяться, что ничего не происходит, а спокойно возвращать управляемость через цифры, процессы и ясные договорённости. Рынок меняется, и устойчивость сегодня строится на умении вовремя замечать отклонения и быстро корректировать модель, а не на героизме в одиночку. Я продолжаю разбирать эти изменения на практике и в рабочих инструментах в моём Telegram-канале, где удобно держать фокус и собирать свою систему устойчивости.